Ce este Six Sigma (Lean) - definiție, proces și metodologie

Unele astfel de provocări, cum ar fi automatizarea la locul de muncă și anumite aspecte ale globalizării, sunt relativ noi și sunt provocate în mare parte de schimbări tehnologice sau politice.

Alții au fost în jur încă din zorii întreprinderii private. Timp de milenii, producătorii - în primul rând mici magazine locale care angajează meșteșugari și muncitori calificați, iar mai târziu companii mai mari, cu operațiuni din ce în ce mai vaste și sofisticate - au elaborat și perfecționat cu atenție strategii pentru limitarea deșeurilor, îmbunătățirea eficienței și standardizarea calității.

În ultimele decenii, au apărut două doctrine legate, dar distincte, pentru a aborda aceste probleme: Six Sigma și Lean Six Sigma. Six Sigma se concentrează pe calitatea standardizată - variație redusă și mai puține defecte ale produselor finite prin procese de producție îmbunătățite și design mai bun. Lean Six Sigma se concentrează pe eliminarea deșeurilor de fabricație și a ineficienței prin simplificarea fluxului de producție de la început până la sfârșit. Liderii corporativi au adoptat cu entuziasm - deși nu în mod universal - aceste doctrine, împuternicindu-și echipele să atingă niveluri de productivitate și calitate, odată considerate de neatins..

Ce este Six Sigma?

Definiție și origini

Potrivit General Electric, un adoptator timpuriu Six Sigma, „Six Sigma este un proces extrem de disciplinat, care ne ajută să ne concentrăm pe dezvoltarea și furnizarea de produse și servicii aproape perfecte.”

Denumirea „Six Sigma” se referă la litera greacă sigma, care este folosită în statistici pentru a indica abaterea de la o medie. Scopul inițial al doctrinei era să îmbunătățească orice proces căruia i s-a aplicat astfel încât defectele să apară în cel mult 3,4 din 1 milion de oportunități - o rată de acuratețe de 99,99966% și o rată a defectelor la un milion de oportunități (DPMO) de 3,4..

În acest caz, o „oportunitate” este orice șansă de a urmări cu exactitate o specificație cantitativă în timpul unui proces de producție - de exemplu, de a produce o parte sau o componentă a unui produs mai mare în anumite toleranțe. Dacă partea nu se încadrează în toleranțele cerute, oportunitatea este ratată, precizia procesului de producție scade, iar obiectivul Six Sigma este amenințat. Prin urmare, așa cum a fost conceput inițial, Six Sigma a furnizat o marjă extrem de restrânsă pentru eroarea de producție, menținând practicienii săi la un standard de aproape-perfecțiune - denumit adesea „Calitatea Six Sigma”.

Standardul original Six Sigma este de obicei atribuit Motorola, gigantul japonez al electronicelor, care a stabilit un standard de precizie „six sigma” pentru toate procesele sale de producție la mijlocul anilor ’80. Liderii Motorola au dezvoltat apoi o doctrină coerentă în jurul obiectivului de bază al calității Six Sigma Quality, economisind întreprinderea extinsă 17 miliarde de dolari între 1986 și 2004 (per Motorola University).

Pe măsură ce avantajele abordării Motorola au devenit clare, alți producători majori - printre care GE, Honeywell și Ford - au sărit pe bandwagonul Six Sigma. Astăzi, utilizarea Six Sigma și Lean Six Sigma este larg răspândită în lumea producției și este tot mai frecventă în industria serviciilor (precum IT și finanțe)..

Deși rata inițială de 3,4 DPMO rămâne obiectivul semnăturii doctrinei Six Sigma, organizațiile își stabilesc propriile obiective DPMO pe baza propriilor evaluări a ceea ce este practic realizabil și a ceea ce clienții lor sunt dispuși să tolereze. În multe cazuri, aceste obiective sunt mai puțin stricte decât măsura inițială 3.4 DPMO, deși toate prin definiție se îmbunătățesc în funcție de status quo.

Șase caracteristici Sigma

Controlul proceselor. Șase practicieni Sigma cred că procesul de producție nu lasă loc pentru intangibile. Cu alte cuvinte, toate lucrările pot fi reduse la intrări care produc rezultate care contribuie la și adaugă sau scad valoarea din produsul finit. Aceste intrări pot fi definite, cuantificate și controlate și, prin urmare, îmbunătățite. Relația intrare-ieșire este descrisă ca y = f (x), unde X este intrarea și y este rezultatul.
Achiziționarea organizațională. Six Sigma funcționează cel mai bine atunci când toată lumea cumpără. Organizațiile care folosesc în mod eficient Six Sigma au, în general, campioni entuziaști de Six Sigma în suita executivă, experți Six Sigma pe tot parcursul managementului de nivel mediu și angajați cu rang și fișier care sunt familiarizați cu (și dețin răspunzător pentru urmărirea) doctrinei. Organizațiile mai mari au deseori echipe sau divizii Six Sigma responsabile pentru coordonarea implementării Six Sigma și responsabilizarea angajaților pentru succesul acesteia.
Instrumente calitative și cantitative. Six Sigma se bazează pe o serie de instrumente calitative și cantitative, care nu sunt toate utilizate în mod necesar în fiecare proiect Six Sigma. Instrumentele comune în setul de instrumente Six Sigma includ diferite tipuri de analize statistice (cum ar fi analiza de regresie și modelare liniară), analiza cost-beneficiu, analiza cauzelor rădăcină, maparea proceselor și graficul Pareto.
Metodologii bine definite. Șase proiecte Sigma sunt ghidate de metodologii clare, bine definite, care urmează pași repetabili și pot fi aplicate la o mare varietate de situații de producție.

Deși aceste caracteristici sună oarecum generice (și poate chiar evidente), acestea diferă de caracteristicile și valorile doctrinelor anterioare de îmbunătățire a proceselor în moduri importante. Spre exemplu, Six Sigma este bazat pe date și rezultate, fără a lăsa loc intuiției. De asemenea, Six Sigma - într-o măsură care nu se vede în doctrinele anterioare - subliniază mai mult avantajele financiare (cum ar fi costurile de producție reduse și rentabilitatea mai mare) a reducerii deșeurilor și îmbunătățirea calității. Mai mult, Six Sigma depinde în mare măsură de campioni la nivel de conducere și la nivel executiv și nu este considerată eficientă în organizațiile ai căror lideri nu sunt pasionați de adoptarea sa.

Șase metodologii Sigma

Doctrina Six Sigma are două metodologii de bază, fiecare concepută pentru situații diferite. Ambele sunt modelate după ciclul Plan-Check-Do-Act (sau Plan-Check-Study-Act) popularizat de W. Edwards Deming, un teoretician influent în controlul calității și consultant în management activ în mare parte din secolul XX.

1. DMAIC
Metodologia DMAIC este utilizată pentru a îmbunătăți procesele de afaceri existente, mai degrabă decât pentru a implementa unele complet noi. Are cinci pași sau componente cheie:

Define procesul sau sistemul pentru care se urmărește îmbunătățirea, nevoile celor pentru care există procesul (de obicei clienții care utilizează produsul sau serviciul finit) și obiectivele proiectului de îmbunătățire (de obicei o măsură de economisire a calității sau a costurilor).
Msimplificarea și colectarea datelor cu privire la toate aspectele relevante ale procesului așa cum există în prezent („așa cum este”).
Analizeze datele colectate pentru a determina relațiile cauză-efect în cadrul procesului sau sistemului așa cum este și descoperă cauzele rădăcină pentru toți factorii relevanți care afectează performanța procesului.
euîmbunătăți procesul și dezvoltă un proces de „stare viitoare” folosind rezultatele analizei datelor și instrumentele relevante din setul de instrumente Six Sigma, derulând experimente și proiecte pilot, după cum este necesar pentru a testa diverse abordări.
Controlează procesul îmbunătățit de „stare viitoare” folosind sisteme de control (cum ar fi controlul statistic al procesului) și monitorizarea continuă a tuturor datelor relevante, cu scopul final de a identifica și de a preveni defectele înainte ca acestea să devină evidente pentru utilizatorul final.

2. DMADV / DFSS
Metodologia DMADV sau DFSS (Design for Six Sigma) este utilizată pentru proiectarea și dezvoltarea de noi produse sau procese de afaceri. Scopul este de a preveni defectele de proiectare înainte ca acestea să fie coapte într-un proces și să crească riscul de defecte.

Ca și DMAIC, DMADV are cinci pași cheie, dintre care unii se suprapun cu DMAIC:

DObiective de proiectare efine și elaborate, în concordanță cu nevoile clienților (generale și pentru produse similare specifice) și obiectivele companiei.
Mfacilitează caracteristicile, capacitățile, parametrii procesului de producție și riscurile potențiale ale produsului sau procesului noului produs.
Analizați datele colectate în timpul „M” pentru a dezvolta proiecte alternative de produse și procese.
Design cel mai bun produs de configurare sau de proces pe baza rezultatelor analizei.
Verificați că proiectarea este funcțională, conduce pilote pentru a elimina procesul de producție și a ajuta pe eventualul proprietar al procesului cu implementarea pe scară largă.

Șase niveluri de implementare și certificare Sigma

Deși doctrina Six Sigma nu este greu de înțeles la un nivel înalt, instrumentele care ajută la aplicarea acesteia și abordarea analitică pentru înțelegerea rezultatelor acesteia sunt complexe și nu neapărat intuitive.

Stăpânirea principiilor Six Sigma necesită mult timp, chiar și pentru cei mai capabili angajați. În plus, Six Sigma necesită mai mult decât un simplu serviciu de buze din partea lucrătorilor din management și producție - necesită o achiziție autentică și inter-organizare, care la rândul său necesită schimbări culturale.

Roluri de implementare și niveluri de certificare
Cele șase doctrine Sigma conturează mai multe roluri distincte și niveluri de certificare care se încadrează în cadrul său. În funcție de mărimea și obiectivele strategice ale acestora, organizațiile care aleg să implementeze Six Sigma folosesc de obicei majoritatea sau toate următoarele:

Conducere executivă. Liderii executivi la nivel C au stabilit viziunea strategică inițială pentru implementarea Six Sigma, atribuie roluri subordonaților și încurajează condițiile culturale necesare pentru adopție. În practică, un executiv (cum ar fi directorul de funcționare) adesea „deține” implementarea Six Sigma, însă adoptarea cu succes necesită aproape întotdeauna ca suita executivă să prezinte un front de sprijin unit. În mod crucial, directorii exercită presiuni asupra angajaților sau departamentelor care se dovedesc rezistenți la implementarea Six Sigma, până la includerea sau încetarea lucrărilor care împiedică activ progresele sale.
Campionilor. Campionii supraveghează și încurajează adoptarea lui Six Sigma în întreaga organizație. Deși rareori supraveghează în mod direct proiectele individuale Six Sigma, ele alocă timp și energie suplimentară inițiativelor specifice care nu se întârzie sau nu produc rezultate. Campionii sunt, de obicei, directori superiori, cum ar fi vicepreședinții de operațiuni, care raportează direct liderilor de nivel C (dacă nu sunt ei înșiși la nivelul C) și au autoritatea de a emite directive în mai multe echipe și divizii..

Șase practicieni de subordonare Sigma există într-o ierarhie modelată după sistemul centurilor de judo. Deși nu există o certificare universală sau un standard de calitate pentru aceste niveluri de centură, cei din vârful ierarhiei (centurile negre și centurile negre maestru) au de obicei ani de experiență în proiectul Six Sigma și înțelegere profundă a teoriei Six Sigma.

Multe universități și organizații independente (precum American Society for Quality sau ASQ) oferă cursuri de certificare care conferă legitimitate. Aceste cursuri necesită adesea dovezi documentate (prin declarație autentificată semnată) ale participării la un anumit număr de proiecte Six Sigma sau ani consacrați activității Six Sigma. În ciuda lipsei standardizării, certificările Six Sigma sunt foarte importante, în special pentru profesioniștii care intenționează să-și părăsească angajatorii actuali și trebuie să își demonstreze înțelegerea principiilor Six Sigma.

Nivelurile comune ale centurii Six Sigma sunt:

Maestrii curele negre. Centurile negre de master sunt angajați la nivel de conducere superiori care își dedică tot timpul proiectelor Six Sigma, fie că acționează în calitate de consultanți în proiecte individuale, îndrumând subordonați care supraveghează direct proiectele sau conduc investigații și analize pentru identificarea potențialelor inițiative Six Sigma. În general, organismele de certificare a centurilor negre solicită candidaților să aibă o experiență vastă la nivelurile inferioare ale ierarhiei Six Sigma - de exemplu, ASQ solicită solicitanților pentru cursul său principal de centură neagră să documenteze cel puțin cinci ani de experiență în centura neagră sau conducerea a 10 proiecte discrete. la nivelul centurii negre.
Curele negre. Centurile negre sunt angajați la nivel de conducere, care își dedică cea mai mare parte sau tot timpul proiectelor Six Sigma, în general ca lideri de proiect. De obicei, sunt cei mai înalți angajați implicați în executarea directă a proiectelor specifice Six Sigma. Pentru a se califica pentru certificarea centurii negre, candidații trebuie să aibă o experiență substanțială Six Sigma - ASQ necesită conducerea a cel puțin două proiecte documentate Six Sigma, de exemplu.
Curele verzi. Centurile verzi sunt angajați de rang inferior, care au o înțelegere solidă a principiilor Six Sigma și li se atribuie frecvent sarcini discrete care contribuie la executarea proiectelor Six Sigma, dar nu dedică tot timpul lor lucrărilor Six Sigma. Pentru a se califica pentru certificare, în general sunt necesare dovezi documentate ale participării la proiectele Six Sigma.
Curele galbene. Centurile galbene sunt angajați de nivel inferior sau care au „conștientizare” Six Sigma, incluzând familiaritatea de bază cu instrumentele și metodele comune Six Sigma. Sunt capabili să contribuie la proiectele Six Sigma, dar nu se așteaptă să rezolve probleme la nivel înalt.
Curele albe. Centurile albe au o înțelegere de bază a conceptelor Six Sigma, dar nu se așteaptă să participe la proiectele Six Sigma. Ei sunt adesea membri ai personalului de sprijin sau angajați care nu produc producție, pentru care beneficiul principal al cunoștințelor Six Sigma este ușurința de comunicare cu profesioniști de rang înalt Six Sigma.

Organizațiile mai mari care adoptă Six Sigma înființează uneori structuri intra-organizaționale - divizii sau echipe - dedicate în întregime direcționării implementării Six Sigma, ghidând schimbările culturale necesare și gestionând inițiative specifice Six Sigma. Deși aceste structuri diferă de la un loc la altul, ele sunt de obicei conduse de un campion care se raportează la directori superiori, și sunt angajați de centuri negre maestre și centuri negre..

Este posibil ca organizațiile mai mici să nu-și poată permite acest nivel de separare și specializare. În schimb, ei pot încuraja pur și simplu angajații să atingă niveluri mai ridicate de certificare Six Sigma; asigurați-vă că cunoștințele Six Sigma sunt răspândite în mod corespunzător în întreaga organizație, în special între proprietarii de procese la nivel de management; și să țină seama de certificările Six Sigma atunci când promovează, reasignă și încetează personalul (de exemplu, prin promovarea angajaților care iau inițiativa de a atinge niveluri mai mari de Six Sigma sau demonstrează o aptitudine excepțională cu doctrina).

Ce este Lean Six Sigma?

Definiție și origini

Lean Six Sigma (LSS) este o doctrină mai nouă, care combină anumite principii ale Six Sigma și producția slabă / întreprinderea slabă (sau, pur și simplu, „slabă”), o doctrină despre eficiența proceselor dezvoltată prima dată de Toyota. Deși inițial destinată utilizării de către producători, lean este tot mai popular în companiile de tehnologie și furnizorii de servicii.

Nu este clar exact când și unde a apărut prima oară Lean Six Sigma, dar cartea din 2002 a lui Michael L. George Lean Six Sigma: Combination Six Sigma Quality with Lean Production Speed este creditată cu prima articulare cuprinzătoare a abordării. Lean Six Sigma a obținut rapid tracțiune în rândul directorilor obsedați de productivitate, în special după carnația crizei financiare din 2008 și recesiunea ulterioară. În multe industrii, popularitatea sa a eclipsat Six Sigma.

LSS folosește cadrul DMAIC pentru a atinge un obiectiv de bază: eliminarea deșeurilor din procesele de afaceri. Potrivit GoLeanSixSigma.com, consultant online și dezvoltator de cursuri, LSS definește „deșeurile” ca „orice pas sau acțiune într-un proces care nu este necesar să finalizeze un proces cu succes.” Prin urmare, proiectele LSS sunt concepute pentru a elimina inputurile pierdute până când singurele inputuri rămase sunt cele care sunt absolut necesare pentru procesul relevant.

Tipuri de deseuri

LSS identifică opt tipuri diferite de deșeuri, uneori denumite „muda”, un cuvânt japonez care se traduce aproximativ în „inutilitate”. Acesta a fost introdus în lexicul de afaceri englez prin intermediul sistemului de producție Toyota, care a dat naștere doctrinei mai largi de fabricație a leacului.

Practicanții LSS folosesc uneori acronime, cum ar fi DOWNTIME, pentru a menține drepte toate cele opt tipuri:

Defectele definite prin doctrina Six Sigma inițială, care necesită resurse (timp, muncă, bani) pentru a fi corectate
Overproduction - producerea la o cantitate sau o rată mai mare decât o impun cererea clienților, capacitatea de distribuție sau alți factori
Wfavorizând etapele anterioare în procesul de finalizare, crearea de slăbire în sistem și reducerea eficienței generale
Ntalent utilizat - angajații fie nu sunt angajați pe deplin în proces din cauza unei oferte excesive de forță de muncă, fie pur și simplu nu sunt folosiți într-un mod corespunzător abilităților lor
Transport - mișcare inutilă de bunuri sau informații între locații geografice distincte, care pierde timp, combustibil, forță de muncă și alte resurse
eunventory stând inactiv, preluând spațiu valoros sau pierzând valoare datorită trecerii timpului
Motion - orice mișcare inutilă în spațiul de producție, fie datorită unei organizări precare, a unui design deficitar al spațiului de lucru sau alți factori
Eprocesare xtra - orice etapă sau activitate care nu este esențială pentru produsul sau serviciul finit și a cărui eliminare nu ar schimba în mod semnificativ produsul sau serviciul finit

Ca și Six Sigma, Lean Six Sigma folosește ierarhia centurilor de judo. Cu toate acestea, atingerea unui anumit nivel de centură într-o doctrină nu conferă o stăpânire comparabilă a unei alte doctrine - o centură neagră Six Sigma nu poate pretinde a fi o centură neagră Lean Six Sigma și nici invers. De asemenea, cursul de certificare paralel și organismele de certificare, precum Institutul Lean Six Sigma, se adresează profesioniștilor din LSS.

Cuvânt final

Six Sigma și Lean Six Sigma au obținut tracțiune extraordinară de la introducerea lor. Aceștia, alături de alte metodologii de eficiență a procesului, sunt adesea încadrați ca lucruri cu care liderii de afaceri trebuie să „ajungă la bord” - că, odată adoptate, sunt integrați pe deplin în afaceri sub formă de componente organice, nenegociabile..

Cu toate acestea, ca orice aspect al culturii de afaceri, Six Sigma și Lean Six Sigma nu sunt neapărat statice. După adopție, companiile își pot schimba relațiile cu aceste metodologii. De exemplu, potrivit Rochester Democrat & Chronicle, Xerox a anunțat în 2014 că va desființa echipa dedicată Lean Six Sigma, eliminând aproximativ o duzină de locuri de muncă.

Un purtător de cuvânt a încadrat decizia ca o victorie pentru cultura Lean Six Sigma la Xerox, menționând că programul a produs 2.500 de centuri verzi de-a lungul unui deceniu și a subliniat că „Lean Six Sigma este viu și bine la Xerox.” Dar, fără o cohortă internă de campioni Lean Six Sigma, este foarte ușor să ne imaginăm cultura pe care au ajutat-o să creeze la Xerox erodând în anii următori..

Compania dvs. folosește Six Sigma, Lean Six Sigma sau orice altă doctrină de eficiență?