Cum să fii un bun manager - calități și caracteristici comune

Există o varietate de stiluri de management diferite, fiecare orientat către organizații și situații diferite. De exemplu, cultura militară bazată pe comandă și orientată spre disciplină poate fi esențială pentru câmpul de luptă, dar nu se transferă în general la cultura mai relaxată a unei firme de avocatură.

Stilul dvs. de management

În calitate de manager nou sau de manager care solicită mai multă responsabilitate, vi se recomandă să observați alți manageri din jurul dvs. pentru a afla următoarele:

1. Ce așteaptă cultura și recompensele. În unele companii, convingerea, interacțiunea socială extinsă și moralul ridicat al angajaților sunt valori importante; în altele, îndeplinirea sarcinilor în limitele unui program sau buget este principalul criteriu pentru succes.
2. Eficiența altor manageri în realizarea obiectivelor. La sfârșitul anilor 1960, „Principiul lui Peter” a devenit un concept popular în teoria managementului. Principiul a subliniat că oamenii sunt promovați până când nu mai pot îndeplini sarcinile așteptate, acesta fiind locul în care rămân până la părăsirea unei organizații. Nu toți managerii cu același rang sunt considerați egali. Vrei să fii sigur că o imite pe prima din drumul tău până în vârf.
3. Stilul managerilor considerat exemplar de organizație. Toți managerii au stilul lor distinct. Analizați metodele acelor manageri care își îndeplinesc în mod constant obiectivele și identificați metodele și caracteristicile care se potrivesc personalității voastre de bază. Este foarte puțin probabil să puteți adopta un stil opus tendințelor dvs. naturale, așa că căutați abilități ușor transferabile.

Greșeli comune ale managerilor

Puteți adopta stilul favorizat de organizația dvs., mentorii dvs. și alți manageri de succes, dar nu vor avea succes dacă nu puteți evita cele mai comune capcane manageriale:

1. Lipsa direcțiilor clare

Fără obiective clare, este imposibil să lucrezi spre un obiectiv. Un angajat ale cărui obiective nu sunt făcute explicite este probabil să se întoarcă ziua, obținând puțină satisfacție personală și realizând și mai puțin pentru companie. Managerii care nu reușesc să comunice clar ceea ce se așteaptă subordonaților lor nu pot supraveghea o echipă de succes.

Asigurați-vă că includeți oricare sau toate componentele următoare când atribuiți sarcini personalului dvs.:

• descrierea proiectului. Ce lucrare trebuie executată? Ce resurse sunt implicate? Care este rezultatul scontat? Managerii care furnizează detalii detaliate în timpul misiunilor de muncă au mai multe șanse să obțină rezultatele prevăzute.
• responsabilităţi. Cine lucrează? Cum poate fi coordonat pentru a minimiza duplicarea și întârzierile? Alocați sarcini detaliate pentru a evita confuzia și pentru a maximiza eficiența.
• orarele. Care sunt termenele limită ale unui proiect sau al unei lucrări? Care sunt reperele care trebuie atinse? Când se preconizează finalizarea lucrării? Lipsa unui program oferă o prioritate scăzută angajaților.
• Obiective. Care este obiectivul pentru care lucrați? Este clar definit? Specific? Realist? Tangibil? Obiectivele vagi, pe termen nelimitat, reduc proiectele și reduc costurile, deoarece nimeni nu știe când lucrul este terminat.
• Proces. Cum se realizează opera? Ce activități sunt necesare și în ce secvență? Este nevoie de pregătire? Conflictele și frustrările pot apărea atunci când un subordonat finalizează o sarcină într-o manieră neașteptată de manager, chiar și atunci când obiectivele muncii sunt îndeplinite.

Managerii buni se asigură că subordonații lor înțeleg direcțiile prin repetare, reformulare și feedback. Sunt atenți la cuvintele pe care le folosesc, la modul în care spun aceste cuvinte și la modul în care folosesc limbajul corporal pentru a-și consolida mesajul. Dacă managerii ascultă cuvintele și observă atitudinea nerostită a subordonaților lor, pot asigura mesajul lor a fost acceptat.

2. Concentrându-se pe intangibile, nu pe măsurabile

Ca manager, cum definiți serviciul superior pentru clienți? Termeni precum „bun”, „grozav”, „superior” și „excelent” fac o copie publicitară minunată, dar sunt inutile ca obiective pentru un manager. Nu poți gestiona ceea ce nu poți măsura. Traduceți orice obiective vagi în specificații concrete care pot fi observate, calculate și comparate în mod obiectiv.

De exemplu, un manager de magazine cu amănuntul ar putea evalua un casier în funcție de numărul de clienți deserviți pe schimb, de numărul de tranzacții anulate necesare sau de exactitatea soldului de numerar la sfârșitul unei schimburi. Un maistru al magazinului ar putea judeca un sudor după costul consumabilelor consumate în timpul unei ture sau prin cantitatea de sarcini finalizate, iar un editor ar putea judeca un scriitor după termene îndeplinite sau ratate, numărul de cuvinte sau articole completate și statistici de citire..

3. Jocul Blame Game

De când Adam a dat vina pe Eve pentru rolul său în fiasco-ul mărului, oamenii au încercat să atribuie responsabilitatea pentru eșecul celorlalți. Această tendință este deosebit de pronunțată atunci când consecința eșecului este considerată semnificativă. Deoarece succesul sau neîndeplinirea obiectivelor și a termenelor sunt adesea criterii principale pentru avansare, „jocul de vină” este un pasionat preferat în companiile din întreaga lume..

Greșelile și consecințele nedorite sunt inevitabile. În ciuda unor cercetări considerabile, atenție atentă la detalii și eforturi extraordinare, după cum a spus poetul Robert Burns, „cele mai bune scheme ale șoarecilor și ale oamenilor se descurcă”. Atribuirea vinovăției este un mod leneș al managerului de a evita sarcinile grele de analiză și corectare și, de obicei, duce la un moral slab, o tendință organizațională de a ascunde vești proaste și tendința de a arunca subordonații sub autobuz..

Noii manageri nu reușesc adesea să aprecieze că viitorul lor cu o companie este legat de succesul subalternilor lor, nu de munca pe care o îndeplinesc singuri. În realitate, munca lor este succesul sau eșecul oamenilor de sub ei. Acuzarea unui subordonat pentru un eșec nu este niciodată un alibi eficient. Preluarea responsabilității și obținerea de rezultate favorabile sunt singurele criterii după care sunt judecați managerii. Cei care sunt subordonați ispășitori ajung să distrugă coeziunea echipei și, în cele din urmă, cariera lor stagnează sau se termină cu organizația.

4. Utilizarea necorespunzătoare a furiei

Furia este o emoție puternică care poate duce la agresivitate și distrugere atunci când este necontrolat. În consecință, mulți manageri își îmbulzesc emoțiile sub impresia greșită că furia nu este acceptabilă la locul de muncă. Cu toate acestea, studii precum Arlie Hochschild, „Inima gestionată: comercializarea sentimentului uman”, arată că furia poate fi o strategie eficientă pentru încurajarea activității și schimbarea atitudinilor în ceilalți. Emoțiile sunt paradoxale - îți afectează comportamentul și comportamentul tău le afectează. Managerii buni învață să își controleze comportamentul și să-și folosească emoțiile pentru o comunicare îmbunătățită la locul de muncă și pentru a-și influența mai bine subordonații.

Exprimarea furiei într-un mod adecvat este asemănătoare cu adăugarea unui punct de exclamare la o propoziție. Crește miza, evidențiază problemele și comunică ce acțiuni sau rezultate sunt de dorit și care sunt inacceptabile. Furia devine o problemă pentru manageri atunci când este nedirecționată - redirecționând atenția de la circumstanțe sau incident provocator - sau când reacția lor trece deasupra.

De exemplu, noii manageri sunt adesea frustrați și supărați când obiectivele echipei sunt ratate. În loc să identifice și să abordeze cauzele care stau la baza eșecului, aceștia devin petulanți și necomunicativi, pedepsesc cu umor rău pe toată lumea din echipă și, mai rău, lasă subordonații să descifreze situația pe cont propriu. Managerii săraci pot exagera și ataca subordonații prin alocarea necorespunzătoare a unor deficiențe sau motive nedrepte sau irelevante în situație. Niciun răspuns nu promovează succesul organizației sau al echipei.

5. Familiaritatea

Tuturor le place să fie un tip bun. Prieteniile se dezvoltă de obicei datorită intereselor comune și experiențelor comune. În consecință, locul de muncă este punctul de plecare pentru mulți dintre ei. Tom Rath, autorul „Prietenilor vitali: persoanele de care nu te poți împotrivi să trăiești fără”, susține că cei dintre noi care avem cel mai bun prieten la serviciu avem șapte ori mai multe șanse să fie angajați cu acea muncă. Sondajele Gallup arată în mod similar că prietenia strânsă la locul de muncă sporește satisfacția angajaților cu aproape 50%.

Cu toate acestea, buni manageri și lideri învață cum să definească granițele dintre prietenie și muncă, astfel încât ambele părți să cunoască regulile. Prietenii se acceptă reciproc și idiosincrasiile celorlalți fără să se judece sau să încerce să se schimbe unul pe altul; dar un manager trebuie să evalueze în mod constant subordonații și să-și schimbe comportamentul, dacă este necesar.

Este mai important ca angajații să aibă încredere și să își respecte superiorii decât ca ei. Subordonații trebuie să știe ce linii nu trebuie traversate și să înțeleagă că, în ultima analiză, biroul este un loc pentru muncă, nu pentru relații sociale.

6. Bune maniere

Managerii pot uita că subordonații lor sunt oameni de liber arbitru, mai degrabă decât resurse schimbabile, care nu sunt distincte. Manierele sunt reflectate în lucrurile pe care le spunem și pe care le facem pentru a arăta respect și pentru a-i face pe ceilalți mai confortabili. Ele sunt empatie în acțiune, un mod de a spune altuia, „contează”.

În cea mai mare parte a secolului trecut, colegii de serviciu au fost recunoscuți de domnul de onoare, doamna sau domnișoara, cuplat cu numele de familie. Această formalitate era un semn verbal de respect și un semnal către superior și subordonat, deopotrivă, al naturii voluntare a relației superior / subordonat. Aceste memento-uri culturale s-au pierdut în valul informării sociale în ultimii 30 de ani.

Utilizarea „vă rog” și „mulțumesc” sunt deosebit de importante în mediul presurizat al afacerilor moderne. Managerii ar trebui să-și amintească că majoritatea angajaților au de unde alege unde lucrează și nivelul de angajament pe care îl aduc față de locul de muncă. Nevoia de recunoaștere și apreciere este universală și este un factor cheie în satisfacția locului de muncă - expresiile liberale și frecvente ale recunoștinței și respectului sunt integrante pentru o bună gestionare.

Cuvânt final

Evoluția de la un manager la un lider este cel mai adesea o călătorie continuă de pasuri greșite, corecții de curs și triumfuri periodice, învățând pe parcurs ceea ce funcționează și ce nu, ce este important și ce nu. Evitarea acestor greșeli obișnuite vă poate ajuta să grăbiți progresul prin rândurile de conducere ale companiei dvs. și să asigurați o productivitate sănătoasă din partea angajaților dvs. și laude din partea organizației dvs..

?