6 Responsabilitățile și îndatoririle unui ofițer financiar șef modern (CFO)

Comerțul internațional și supravegherea extinsă a reglementărilor în bazele de clienți și angajați diversificate cultural complică deciziile și crește riscul. Drept urmare, autoritatea și responsabilitățile CFO cu privire la funcțiile tradiționale de finanțare, contabilitate și trezorerie s-au intensificat și extins pentru a satisface o listă exhaustivă de părți interesate interne, externe și de reglementare, multe dintre ele având interese contradictorii..

La fel cum întreprinderile au devenit mai complexe, difuze și supuse unor riscuri mai mari - multe dintre ele neidentificate - funcția CFO a evoluat într-o poziție multifocată, cu cerințe fără precedent de reacție și precizie. Contoarele de fasole de ieri sunt la fel de pasate într-o corporație publică modernă ca modelul Ford de pe autostradă.

Cele mai bune practici ale CFO-ului modern

Într-un raport din 2013, coautorizat de Asociația Contabililor Financiari Certificați (ACCA) și Institutul Contabililor de Management (IMA), Jeff Thomson, președinte și CEO al IMA, a detaliat diferiți factori care au schimbat funcția CFO. Pe lângă atribuțiile de finanțare tradiționale, se așteaptă ca finanțările moderne să lucreze în colaborare cu alte persoane din întreaga organizație, să integreze direct procesele de afaceri cheie, să stimuleze schimbarea și transformarea afacerilor și să fie consilieri de afaceri de încredere în directorii generali și consiliile de administrație.

Raportul identifică mai multe priorități ale CFO-urilor moderne pe care predecesorii lor nu le-au făcut. Acestea sunt consecința unor reglementări sporite, globalizării, transformărilor industriei și afacerilor, părților interesate agresive și adoptării cerințelor complicate de raportare financiară și operațională. În timp ce îndatoririle reale ale unui CFO variază în funcție de industrie, dinamica companiei și precedentele istorice, un CFO eficient în secolul XXI trebuie să exceleze în fiecare dintre următoarele practici.

1. Comunicări

Indiferent dacă vorbim cu consiliul de administrație, furnizarea de date financiare către analiștii, managerii de investiții și autoritățile de reglementare sau detalierea valorilor de performanță colegilor și angajaților, nu poate fi supraevaluată importanța informațiilor clare, clare și relevante furnizate într-un format inteligibil. Să știi ce să spui, când să o spui și cum să o prezinți a devenit o componentă critică a responsabilității unui CFO.

După cum recunoaște Robert Hoglund, CFO de la Edison Consolidat, „Comunicarea este esențială în fiecare aspect al afacerii ... în cele din urmă, trebuie să conving oamenii în punctul meu de vedere.” În timp ce directorii generali de administrație pot expune subiecte nebuloase precum misiunea, viziunea, obiectivele și cultura, CFO-urile ar trebui să aducă date reale pe masă, să pună „carnea pe oase” pentru regulatorii cu ochi zgâlțâitori și managerii anxioși de bani..

Un raport din ianuarie 2013 al McKinsey & Company sugerează că există patru modele de succes ale finanțărilor financiare:

• Expert financiar: CFO-urile cu experiență de ani în funcțiile financiare ale companiilor și experților în reglementări financiare, contabilitate internațională și structura capitalului sunt deosebit de potrivite pentru întreprinderi sau startup-uri extrem de descentralizate.
• Generalist: CFO-urile cu experiență în afara finanțelor și angajate puternic în operațiuni și strategii de afaceri sunt deseori pregătiți pentru un rol de CEO.
• Lider de performanță: CFO-urile care se specializează în transformările de afaceri funcționează bine în companii foarte diversificate, care trebuie să compare performanța între diferite întreprinderi, au obiective de creștere sau de costuri agresive sau ale căror resurse limitate necesită o alocare atentă.
• Campion al creșterii: CFO-urile cu experiență în fuziuni și achiziții și cesiuni - deseori cu experiență Wall Street și rețele personale extinse - reprezintă acum 25% din noile angajări de CFO, potrivit McKinsey.

Indiferent de stilul lor, CFO-urile trebuie să exceleze în toate aspectele comunicării. Combinația de investitori activiști, legi noi, precum Legea Sarbanes-Oxley și Legea privind reforma și protecția consumatorilor din Dodd Frank Wall Street și interpretări noi sau extinse ale reglementărilor de către agenții precum SEC au îngreunat sarcina CFO. Presiunea este puțin probabil să ușureze pe termen scurt sau mediu.

Potrivit SEC, începând cu 2009, CFO-urile corporațiilor publice au fost solicitate să depună informații financiare prin sistemul de colectare și recuperare electronică a datelor de securitate și schimb (EDGAR) al Comisiei din SUA într-un format interactiv de date utilizând limbajul eXtensible Business Reporting (XBRL). Combinația XBRL și EDGAR este destinată să faciliteze înțelegerea rezultatelor și stării financiare a companiei. Aceleași date și format sunt necesare pentru site-urile web ale companiei. Chiar dacă programarea computerului, dezvoltarea și întreținerea site-ului web și cunoașterea limbajului de programare ezoteric pot părea dincolo de viziunea CFO, aceasta este în mod clar în ceea ce, cum și când sunt prezentate informațiile financiare.

2. Anticiparea

Într-un interviu acordat lui Ernst & Young în 2011, directorul OfficeMax, Bruce Besanko, a declarat: „Ca CFO, sunt într-o poziție unică în cadrul organizației, în centrul absolut al universului. Singurul alt executiv, în afară de mine, care are aceeași prezență în centru este CEO-ul ... și am o perspectivă unică din cauza faptului că sunt în acea intersecție ... și văd numerele care vin în orice moment. "

CFO-ul modern este asemănător cu cercetașul de frontieră din secolul al XVIII-lea, care a ghidat trenurile de vagoane ale coloniștilor către noile țări ale Occidentului. Ținând mereu o ureche la pământ și ochii la orizont, acești cercetași și omologii lor moderni trebuie să cântărească în mod constant întrebări importante: Ce se întâmplă? Ce înseamnă? Ce se va întâmpla în continuare?

Statutul CFO-urilor ca „maeștri ai numerelor” impune ca aceștia să ofere perspectivă și cunoștințe cu privire la CEO și consiliul de administrație. Andrew Campion, CFO al Nike, descrie rolul său de partener de colaborare în a ajuta navigarea viitorului din perspectiva strategiei de afaceri: „Ca executiv financiar, trebuie să poți încorpora intuiția colectivă a managementului general, precum și propriul tău intuiția cu privire la care strategiile de afaceri sunt mai predispuse decât să nu fie abordate din perspectiva consumatorului. "

Insight - ceea ce unii numesc intuiție - este din ce în ce mai important pentru CFO-ul modern, așa cum este și disponibilitatea de a contesta gândirea convențională atunci când este necesar. A bea propria apă de baie nu este o rețetă bună pentru proiectarea cu exactitate a viitorului. CFO-urile trebuie să înțeleagă nu numai unde a fost afacerea, ci unde se îndreaptă.

3. Strategia creșterii durabile

În anii trecuți, CFO a acționat mai des în calitate de deținător, tutorele șirurilor de pungă al căror rol principal era să protejeze afacerea împotriva exuberanței excesive și asumării riscurilor. În perioadele bune, CFO era de așteptat să fie vocea de precauție și, atunci când averea a eșuat, disciplinarul care s-a asigurat că directorii se concentrează strict pe linia de jos. Nu este surprinzător, CFO-urile au avut în mod tradițional o influență mai mare asupra controlului și reducerii costurilor decât asupra comercializării și creșterii activității.

Odată cu concurența sporită din partea rivalilor existenți și a noilor intrați care doresc să disintermedieze piețele de lungă durată, directorii superiori (precum și CFO-urile) sunt de acord că realizarea unei creșteri durabile este cea mai presantă problemă cu care se confruntă companiile de astăzi. Un sondaj McKinsey & Company 2013 raportează că aproape jumătate din directorii non-CFO sunt nemulțumiți de eficacitatea companiilor lor în procesele care determină fuziuni și achiziții, extinderea pe noi piețe și creșterea organică (dezvoltarea de noi produse și extinderea produselor și serviciilor adiacente) . Acestea sunt, de asemenea, domenii în care non-CFO-urile cred că colegii lor de la CFO și-ar putea petrece cel mai eficient timpul.

CFO-ul modern încalcă paradigma consacrată a reducerii numărului pentru a deveni un atu strategic de afaceri, iar în acest proces creează valoare reală în întreprindere. Tendința companiilor mari a fost trecerea CFO în poziția numărul doi, înlocuind în unele cazuri directorul de funcționare (COO). În consecință, multe CFO-uri actuale nu au fonduri financiare, ceea ce reflectă nevoia lor - și nevoile conducerii - pentru o mai bună înțelegere a întreprinderii decât numerele singure. Potrivit lui Sanjay Uppal, CEO al StraitsBridge Advisors, CFO în acest nou rol este responsabil de dezvoltarea și gestionarea elementelor de bază ale afacerii, acționând ca „director general adjunct” și membru al consiliului și folosind instrumente financiare pentru a obține un avantaj strategic..

4. Integrare în afaceri

Directorii de afaceri, în special CFO-urile, se găsesc frecvent în gestionarea obiectivelor întreprinderilor care nu au legătură, sunt incompatibile, chiar conflictuale. Această lipsă de aliniere - sau de aliniere eronată - a obiectivelor financiare și operaționale produce invariabil ineficiență, costuri ridicate și frustrări. Împreună cu CEO-ul, CFO are cea mai largă viziune la nivelul întregii organizații și este cel mai bine poziționat pentru a se asigura că planul strategic, bugetele și sistemele de raportare financiară sunt complet integrate în toate aspectele operațiunilor de afaceri..

CFO este poziționat în mod unic în organizație pentru a identifica problemele atunci când apar și lucrează cu ofițeri de linie din întreaga întreprindere pentru a îmbunătăți eficiența, standardizarea, calitatea și agilitatea operațională. Cu accent pe rezultatele pe termen scurt, companiile se pot concentra pe reducerea costurilor (reducerea numărului de capete, de exemplu) și pot trece cu vederea oportunitățile de creștere pe termen lung. Planificarea integrată a afacerilor coordonată de CFO poate asigura că rezultatele îndeplinesc așteptările cu surprize minime.

În cazurile de fuziuni, achiziții, cesiuni, restructurare, externalizare și alte activități de transformare, CFO-urile trebuie să livreze proiecții, procese și rapoarte financiare exacte în timp real unităților de afaceri. Acest lucru este esențial pentru ca managerii să poată maximiza eficiența, reducând în același timp conflictele organizaționale, duplicarea și risipa.

Un CFO eficient este esențial pentru o coordonare mai strânsă, comunicări semnificative și o funcționalitate încrucișată eficientă pentru toate părțile unei organizații. În același timp, multe companii se așteaptă ca CFO-urile lor să fie catalizatori pentru schimbare, determinând rezultate care pot afecta performanța pe termen lung a companiei. Cu alte cuvinte, acestea vor deveni din ce în ce mai proactive, mai degrabă decât reactive, la evenimentele din jurul lor.

Schimbarea pune întotdeauna stres asupra unei afaceri. CFO-urile trebuie să fie flexibile, deoarece acestea definesc și pun în aplicare regulile și măsurile, chiar dacă acestea continuă să furnizeze alte servicii financiare într-un mod business ca de obicei.

5. Metrici noi

Potrivit lui Karen dela Torre, vicepreședinte Oracle Corporation, „încorporarea informațiilor de afaceri și a analizelor predictive în sistemele de tranzacții, combinată cu hardware care este de 20 de ori mai puternic decât chiar acum un an, permite funcției de finanțare să producă volume mari de date. la niveluri de granularitate care anterior nu au putut fi atinse. " CFO-urile moderne trebuie să fie competente în analiza scenariilor și proiecții, precum și în analiza predictivă și testarea stresului, dacă vor conduce organizațiile lor la nivelul următor al concurenței globale. În timp ce colectarea, verificarea și manipularea datelor au devenit mai puțin costisitoare și disponibile pentru organizațiile de toate dimensiunile, necesitatea de a înțelege punctele de date și de a furniza informații semnificative publicului adecvat nu a fost niciodată mai mare.

Nike's Campion este de acord cu doamna dela Torre, dar spune că responsabilitatea CFO include nu numai colectarea și analizarea datelor, ci și să le înțeleagă și să poată fi acționate: „Unul dintre lucrurile pe care le poate face finanțarea este să încerci să faci ceea ce este complex și oarecum ezoteric mai simplu. și intuitiv, pentru a facilita luarea deciziilor trans-funcționale în jurul investițiilor și prioritizării. " Această responsabilitate necesită, de asemenea, o cunoaștere continuă a schimbării tehnologiei și echilibrarea cerințelor comune de securitate și comoditate.

Înțelegerea fundamentelor de bază ale afacerii - inclusiv dinamica complexă, în continuă schimbare între clienți, concurenți și procesele și cultura companiei - este esențială dacă organizațiile trebuie să identifice oportunitățile potențiale de creștere, să protejeze piețele existente și să mențină o bază financiară sigură. CFO care deține o înțelegere practică a numerelor și a relațiilor lor, ar trebui să fie un consilier de încredere în afaceri al CEO și consiliului de administrație, precum și o conduită eficientă către lumea exterioară în ceea ce privește direcția și rezultatele operațiunii de afaceri..

6. Managementul riscului

Fiecare întreprindere se confruntă cu riscuri de o anumită măsură și amploare, unele dintre ele fiind gestionabile, iar unele dintre ele pot distruge afacerea. Dezastrul rezultă din eșecul recunoașterii unui risc, precum și din neînțelegerea consecințelor și luarea de decizii greșite în efortul de a gestiona riscul. Eșecul pieței de securitate a creditelor ipotecare, recesiunea economică ulterioară și recuperarea lentă din ultimii ani au sensibilizat directorii generali și consiliile de administrație la constante incertitudini care se confruntă cu fiecare afacere - un motiv pentru care companiile Fortune 500 se află în acest moment pe rezerve extraordinare de numerar..

De asemenea, este motivul pentru care CFO-urile sunt din ce în ce mai responsabile de gestionarea riscurilor în organizațiile lor. Kent Potter, fost CFO al companiei chimice multinaționale LyondellBasell, este contrar cu privire la importanța CFO și a managementului riscurilor: „Experiența fiecărei companii în ultimii trei ani evidențiază un rol al CFO care trebuie subliniat continuu: identificarea riscului .“

Karen Mikells, director financiar al companiei de servicii de securitate ADT, explică faptul că managementul riscurilor face legătura cu strategia corporativă, precum și cu controalele financiare, deoarece „o parte din ceea ce decideți este ce riscuri doriți să dețineți și doriți cu adevărat să vă autogestionați față de care riscuri pe care nu doriți să le dețineți și pe care doriți să le descărcați într-un fel. "

Cuvânt final

CFO-ul de astăzi trebuie să fie un adevărat bărbat sau femeie renascentistă, care să dețină abilități financiare de bază, precum și experiență operațională, expertiză strategică și managementul oamenilor. CFO-urile nu pot fi inhibate de organigrame. Acestea sunt din ce în ce mai necesare pentru a lucra peste granițele inter și intra-organizaționale pentru a informa, disciplina și motiva managerii, angajatorii, clienții, furnizorii și autoritățile de reglementare. Poziția este la fel de solicitantă și cuprinzătoare, dar poate fi excepțional de plină de satisfacții. Modul în care va evolua rolul în viitor este incert, dar este mai probabil să se lărgească decât să se micșoreze.

Care considerați că sunt cele mai importante bune practici pentru finanțatorii financiari?